Часто ли вы сталкиваетесь с трудностями в области управления своим бизнесом или вверенным отделом? А вы задавались вопросом, почему так происходит? Конечно, помимо катастрофической нехватки времени! Уверен, что многие ответят: приходится контролировать и перепроверять, а то и делать самому задания, которые не сделали нерадивые подчиненные. Сегодня мы с вами будем говорить о том, как правильно делегировать работу подчиненным, чтобы не сидеть словно на электрическом стуле в ожидании, что они сделают «bull shit», как это происходит постоянно.
Очень часто руководители любого звена сталкиваются с тем, что сотрудники не соответствуют уровню поставленных задач и ожиданий начальства. Вот только это не их проблема!
Запомните, что «рыба всегда гниет с головы!». Не умение подчиненных брать на себя ответственность или четко выполнять обязательства по работе, которые на них возложили, целиком и полностью беда самого управленца.
И для этого существует множество причин, которые мы разберем ниже. Главное уяснить то, что это у вас трудности в делегировании, а не у работников в понимании и верном восприятии поставленных задач.
Почему нужно уметь правильно делегировать?
В области делегирования полномочий существует множество специалистов и, чтобы подкрепить свои знания, за основу я возьму учения двух глубокоуважаемых мною специалиста: Брайана Трейси и Стивена Кови.
Ответ на поставленный в оглавлении вопрос довольно простой. Трейси и Кови, так или иначе, дают ответы на него. Потому что от качества поставленной задачи и соответствия подчиненному данной задаче, зависит успех ее выполнения.
7 основных правил делегирования по Брайану Трейси
Брайан Трейси является признанным коучем и одним из моих самых любимых специалистов в области бизнес образования. Поэтому сегодня я вам приведу, на мой взгляд, емкую и понятную классификацию самых главных правил делегирования полномочий.
- Задача и уровень специалиста должны соответствовать друг другу — это основа эффективного делегирования. Вы должны убедиться в том, что навыки, опыт и знания сотрудника подходят под задачу, которую вы решили ему делегировать. Либо задача должна быть такой, что необходимые знания или навыки сотрудник получит в период выполнения задания.
Очень часто, когда мы ставим на ключевые позиции людей, которые не обладают достаточными для этого навыками, происходит два варианта развития событий:
- Cотрудник терпит неудачу за неудачей и нет этому ни конца, ни края.
- Сотрудник мобилизуется и включается на полные обороты, что помогает активно ему развиваться и прогрессировать.
С сотрудником первого формата обязательно нужно прощаться. Особенно в ситуациях, когда вы ему помогаете, объясняете, но с его стороны к лучшему ни чего не меняется.
Основной ошибкой является держать подобных сотрудников и надеяться что, вот-вот он научится и все будет хорошо.
- Делегируйте понемногу и не торопясь. Не заваливайте своего сотрудника сразу же огромным количеством работы, особенно новой. Помните, что у него также есть и свои задачи, которые необходимо выполнить;
- Делегируя задачу, делегируйте ее целиком. Когда человек получает задачу полностью, он может увидеть всю задачу с самого начала и до самого конца. Это придает сотруднику мотивацию и энергию для решения поставленной задачи за счет понимания уровня ответственности. Подобные ситуации зачастую пробуждают человека к действиям, решительности, проявлению или повышению компетентности.
- Четкое понимание результата. Чтобы что-то требовать от сотрудника при завершении задачи или при истечении сроков выполнения, необходимо понимать в каком результате она должна быть выражена и за какие сроки. Если вы не донесли данную информацию до сотрудника и не убедились в том, что он вас понял и принял к исполнению именно стремление к ожидаемому вами результату, то после всего вы просто не имеете права требовать от него что-либо или за что-то ругать. Чем более четко вы поставите задачу, озвучив конкретный результат сотруднику, тем точнее она будет выполнена.
- Вовлекайте подчиненных в обсуждение. При решении какой-то задачи, проблемы, при возникновении нового проекта, появлении серьезного клиента вовлекайте в обсуждение всех моментов подчиненных. Так вы сможете увидеть, кто из них проявляет большую вовлеченность в процесс, кто более компетентный, кто более инициативный. На основании этой информации вам будет проще принять решение кому конкретно и что делегировать. Тем более, при таком совместном обсуждении, у сотрудника возникает эмоциональная связь с вами, с заданием и он будет чувствовать большую персональную ответственность за результат.
- Полномочия должны соответствовать получаемой ответственности: что будет делать сотрудник, каким полномочиями он будет обладать в ходе реализации задачи, каким бюджетом и ресурсами вы сможете наделить их для успешной реализации. При этом вы также можете задать вопрос самому сотруднику: что еще ему потребуется для того, чтобы выполнить делегированную ему работу.
- Не дергайте исполнителя. Если вы делегировали задачу и обрисовали конечный результат, далее сотрудника больше не трогайте. Спросите его после окончания сроков или после сдачи им выполненной работы. А лучше всего наладьте этапы отчетности, чтобы он вам докладывал по сделанной работе. Если же вы постоянно, отрывая сотрудника от дел, будете лезть к нему с вопросами о ходе выполнения задачи, он потеряет уверенность в себе и будет чувствовать, что ему не доверяют.
Используйте вышеперечисленный список как чек лист при делегировании.
Итогом выполнения все перечисленных правил будет правильно делегированная задача правильно выбранному человеку и с достижением требуемого результата.
Делегирование по Стивену Кови
Делегирование нацелено не на то, как что-то сделать, а на то, что должно быть в итоге. Речь идет о результатах. Метод достижения нужного результата выбирает сам человек, на которого возложена функция или задача. Такой способ делегирования достаточно трудозатратен на начальном этапе, но когда вы его освоите и увидите результаты от применения, то поймете, что лучше уделить чуть больше времени подготовке к делегированию, чем потом разбираться с последствиями неправильного подхода.
Основные положения теории делегирования Стивена Кови:
- Отталкивайтесь от желаемых результатов. Вы, и исполнитель должны обладать четкой картинкой конечного результата: качественный показатели и четкие сроки выполнения;
- Правила игры. Хотя мы и говорим о том, что метод достижения результата выбирает сам исполнитель, он должен все-таки обладать определенными рамками, за которые переходить нельзя. Их не должно быть много. Определите самые ключевые, жизненно важные;
- Ресурсы. Озвучьте исполнителю ресурсы, которыми он будет обладать в процессе выполнения поручения или задачи;
- Отчеты. Сразу установите систему отчетности: сроки, критерии и стандарты оценки;
- Последствия. У исполнителя должна быть морковка впереди (бонус за исполнение) и топор сзади (что будет, если не исполнит). Это финансовое вознаграждение и штрафы, моральное поощрение или выговоры и увольнение, повышение по должности или разжалование, естественные последствия, к которым приведет четкое выполнение поставленных перед сотрудником.
Используйте вышеперечисленный список как чек лист при делегировании.
Со своей стороны, я бы конкретизировал один момент: информационное наполнение. Каждому человеку необходимо предоставить исчерпывающую информацию о поставленной задаче или делегируемых полномочиях. И в это понятие включено все вышеперечисленное. Как сотрудник может выполнить что-то к определенному сроку, если срок для него не установлен? Или если у него нет четких показателей качества работы, имеете ли вы право ругать его за «его видение»? Его лишь можно пожурить за непроявленную инициативность. Но так и даже это является вашей виной, вы же сами выбирали без инициативного и не думающего человека.
Моя идея заключается в объединении двух методов уважаемых мастеров, так как каждый способен дополнить друг друга. Но в базовом и Трейси, и Кови говорят об одном и том же: о необходимости делегировать, об умении качественно информировать человека, которому ставится задача, и о четком видении конечного результата.
Пошаговая инструкция по делегированию полномочий
Расскажу вам, в качестве примера, как я делегирую полномочия своим сотрудникам:
- Определяю цель в виде результата и задачи, которые необходимо выполнить. Чаще всего я определяю еще и «бюджет проекта» – сколько и каких ресурсов нужно привлечь под задачу;
- Определяю исполнителя, который справится с задачей лучше всего;
- Ставлю задачу перед исполнителем по технологии СМАРТ, озвучивая обязательно ему еще и ресурсы, а также форму и сроки отчетности;
- Получаю обратную связь от исполнителя о его понимании поставленной задачи: ее важность, приоритетность, и понимание ожидаемых результатов;
- Согласуем ресурсы и дедлайн: отмечаем в ежедневниках или программах срок сдачи работы. Фиксируем то, что сотрудник 100% сделает или постарается к нужному сроку сделать;
- Выделяю все ресурсы и отдаю распоряжения людям, которые могут быть вовлечены в исполнение работы;
- Провожу мониторинг и промежуточный контроль, как и было оговорено с исполнителем на начальной стадии подготовки проекта;
- Проведение дополнительных коучинг сессий, индивидуальная мотивация или обучения исполнителя. В крайних ситуациях пересмотр сроков или требований к результатам выполнения задачи;
- Прием задачи и обратная связь исполнителю;
- При несоответствии результата требованиям, анализ неудачи и причин, определение действий на будущее и постановка новых задач с целью коррекции существующего результата;
- Поощрение или принятие решения о несоответствии.
Если вы будете двигаться примерно по такому чек-листу, внося свои коррективы, то сможете эффективно делегировать полномочия и спрашивать с сотрудников результат объективно, а не на основании «а я думал, что тебе и так это, понятно!».
Делегируйте правильно, ведь это поможет вам сэкономить уйму времени, заняться более важными делами и вывести управление своим бизнесом на качественно новый уровень. Успехов!
Отличная статья, все чётко и по делу
Каждому руководителю необходимо научится грамотно делегировать, это важный момент для развития бизнеса.
Спасибо, Регина.